Las empresas familiares representan cerca del 90% de todas las empresas. Pueden ser micro, pequeñas, medianas o grandes. En Estados Unidos, representan el 49% del PBI y el 58% del empleo en el sector privado. En casi todos los demás países, las empresas familiares generan más del 75% del PBI y emplean a más del 85% de la población trabajadora de todo el mundo.
Si hablamos de empresas familiares en la Argentina encontramos que el 70% no llega a los 7 años, el 27% no llega a los 25 años y tan solo un 3 % de ellas tienen permanencia. Se calcula que el 70 % de las mismas se pierde en el traspaso generacional y muchas de ellas fracasan por dificultades y conflictos familiares.
Comencemos por definir qué se entiende por “EMPRESA FAMILIAR”. Existen innumerable definiciones sobre este tema.
Jon Martinez la define como una empresa que posee estas características:
a) Su propiedad está controlada por una o más familias.
b) Algunos miembros de la/s familia/s trabajan en ellas ocupando cargos directivos.
c) Sus responsables tienen el deseo de continuar en el tiempo con la obra de el/los fundador/es.
Esta definición se encuentra directamente ligada al modelo formulado por Davis y Tagiuri. Este modelo esquemático es el que mejor explica las relaciones entre Familia, Empresa y Propiedad.
La representación gráfica de este modelo se muestra en la figura que encabeza esta nota y se llama Modelo de los tres círculos:
Como puede observarse en la misma, existen tres subsistemas que se superponen, interactúan y son interdependientes: la familia, la dirección (empresa) y la propiedad.
A su vez, cada uno de los subsistemas tiene características propias que lo diferencian de los otros subsistemas. Es fundamental entonces, estudiar las empresas familiares como un todo, es decir como un solo sistema. Para ello es necesario entender las interacciones e interdependencias subyacentes entre sus partes.
Es en este modelo de tres círculos que encontramos:
integrantes de la familia que no están relacionados ni con la empresa ni con la propiedad (número 1)
propietarios que no tienen relación ni con la familia ni con la empresa, como es el caso del dueño de la tierra que alquila su propiedad a una empresa familiar (número 2)
empleados de la empresa que no forman parte de la familia ni son propietarios o accionistas(número 3)
miembros de la familia que si bien son propietarios no forman parte de la empresa (número 4)
empleados de la empresa que no forman parte de la familia (número 5)
empleados de la empresa que forman parte de la familia, pero que no están ligados a la propiedad (número 6)
aquellos que se encuentran en los tres subsistemas y que, en general son los socios fundadores, aunque también pueden existir otros ejemplos (número7)
Para poder llevar adelante y perpetuar una empresa familiar, es indispensable conocer como se relaciona el capital humano de la misma respecto de estos tres subsistemas.
Es allí donde podemos ver distintas situaciones:
Padres e hijos en la empresa
En estas empresas cobra gran relevancia la relación entre sus integrantes, pudiendo condicionar la continuidad de la misma. Si el establecimiento es chico o mediano, es muy común que los hijos comiencen temprano a formar parte de la empresa, incorporando para ellos el saber-hacer. En esta etapa, los conflictos pueden resolverse fácilmente, ya que la autoridad paterna todavía no se cuestiona.
Con el pasaje hacia la etapa adolescente y adulta, se define la actitud de adhesión o rechazo a la forma de vida adoptada por sus mayores. Esto impacta directamente en el emprendimiento familiar. En esta etapa, los hijos comienzan a responsabilizarse de la marcha de la empresa y aquí es importante definir con claridad la relación laboral, así como también la remuneración de ellos.
Un tema no menor es el de poder detectar si los hijos tienen o no un proyecto laboral que contemple la empresa familiar o si, por el contrario, su futuro está fuera de ella. Si en los hijos hay vocación de continuidad, se habrá salvado un escollo muy importante a la hora de la sucesión de la empresa.
Abuelos y nietos en la empresa
En las empresas familiares agropecuarias las relaciones abuelos-nietos suelen ser muy importantes. Es muy común que en este ambiente convivan varias generaciones. Los abuelos pueden ser sumamente útiles a la hora de balancear diferencias entre hijos y nietos, pues poseen la experiencia en el manejo de este tipo de conflictos.
En el ambiente rural es común que los abuelos conserven la propiedad de la tierra, los hijos un lugar de poder y administración y los nietos una participación en el área productiva. Esta influencia resulta positiva cuando se traduce en un diálogo de mediación intergeneracional. Lógicamente, los intereses de cada generación son muy diferentes. Mientras que los jóvenes buscan crecimiento a través de la innovación y la tecnología, los padres buscan afianzar y consolidar la empresa
Sociedades entre pares
Las sociedades entre pares (cónyuges-hermanos-primos) se distinguen porque dentro de la jerarquía empresario-familiar ocupan lugares con igual poder.
Que sean pares no implica que sean “iguales”. Muy por el contrario, las diferencias están dadas por diversos factores, entre ellos su identidad como ser humano, como así también su “historia familiar”.
De acuerdo al tipo de familia, las diferencias pueden ser respetadas y hasta utilizadas de manera positiva en el funcionamiento de la empresa (complementariedad-cooperacion-alianza) En cambio, en familias donde las diferencias personales no se respetan, surgirán luchas de poder y situaciones de rivalidad y desacuerdo.
Marido y mujer
En su condición de socios, marido y mujer deberían tener una relación simétrica dentro de la empresa cuando se da una participación patrimonial equitativa y se cumplen funciones similares. Sin embargo en el medio agropecuario argentino no siempre esto se cumple.
Las empresas familiares agropecuarias son generalmente de una estructura patriarcal muy marcada, donde se le confiere al hombre la responsabilidad de proveer el sustento y administrar los bienes conyugales. Esta realidad se origina en la modalidad latina que asignaba a la mujer una posición de subordinación en relación a los varones, primero con el marido y luego con los hijos. Afortunadamente los tiempos están cambiando y esta modalidad está tendiendo a desaparecer.
En las empresas conformadas por marido y mujer, según la experiencia de varios autores, los conflictos más frecuentes se originan al trasladar la relación familiar a la empresa, sin diferenciar ámbitos.
Los hermanos
Los hermanos tienen una relación simétrica, con la particularidad de que no se eligen, como sucede con los cónyuges; el vínculo es solamente por consanguineidad
Los modos de relación predominante entre hermanos pueden ser de alianza y cooperación o de competencia y rivalidad. Esto suele fluctuar y modificarse a medida que avanza en la edad. Las empresas entre hermanos suelen estar condicionada por los padres.
Durante varias generaciones, en la Argentina, los establecimientos del campo fueron divididos entre hermanos para alcanzar la independencia o para no arriesgar la buena relación familiar. A partir de mediados del siglo XX la situación ha cambiado y hoy es frecuente que los predios no soporten nuevas subdivisiones, capaces de convertirse en unidades económicas agrícolas(U.E.A.). (1)
Las empresas entre hermanos pueden adoptar diferentes formas de organización. De acuerdo al modo de distribución del liderazgo, será compartido o individual. Si es compartido, llevará a que los hermanos, como grupo, dirijan la empresa. Esta modalidad exige objetivos claros y consensuados. En cuanto al liderazgo individual, requiere que quién lo ejerza tenga autoridad real sobre los otros.
Cualquiera sea el sistema de liderazgo, es prioritaria la cooperación entre los socios, así como tener previsto algún tipo de procedimiento para resolver conflictos. Es preciso asumir que en las sociedades entre hermanos habrá relaciones de rivalidad y competencia, manifiestas o encubiertas. El desafío es aprender a modificar constructivamente dichas relaciones.
He aquí algunos ejemplos para evitar relaciones tensas de rivalidad y transformarlas en complementación empresaria y familiar:
- Cada uno ocupa el rol para el cual se encuentre más preparado.
- Existe un código empresarial entre hermanos, con reglas claras y sencillas.
- Cada uno recibe la retribución acorde a las tareas que realice.
Los primos
Como en el caso de los hermanos, esta relación se basa en la consanguineidad.
El vínculo entre primos está muy condicionado por el que tuvieron los padres en su condición de hermanos. Es muy común que se trasladen las rivalidades, las afinidades, los mandatos y las expectativas de la generación anterior.
Aquí es muy importante el rol que juegan los abuelos, como mediadores entre las relaciones de los primos.
La relación entre primos está más sujeta a su libre elección que la fraternal, pues por lo general no hubo convivencia forzada. Desde el punto de vista empresarial, el incentivo más importante que hace que los primos se asocien está dado por la necesidad de mantener una escala productiva rentable.
Este tipo de asociación es más complicada que las anteriores, debido a una mayor diversidad y dispersión entre los integrantes. Es muy importante mantener el equilibrio entre las distintas ramas de la familia. Un buen recurso puede ser que cada una de las ramas tenga un representante en el nivel directivo. La meta debe llevar a una administración profesional -ejercida o no por un familiar- con garantía de eficiencia empresarial y armonía grupal.
Para este tipo de sociedades puede ser fundamental la profesionalización de la empresa y la creación de una figura jurídica del tipo societario, de manera tal que genere mayor independencia entre propiedad, familia y empresa.
Parientes políticos
Es frecuente que la llegada de un pariente político modifique en la familia los vínculos afectivos. En familias cerradas, cuando se sobrevaloran las uniones familiares básicas (padres-hijos-hermanos), la pertenencia demandará mucho más tiempo y esfuerzos que en los grupos receptivos, menos temerosos de perder la unión familiar.
En el primer caso, el pariente político se siente permanentemente rindiendo examen. Al mismo tiempo, suelen aparecer sentimientos de competencia, celos y rivalidad. Si esta situación se traslada al ámbito empresarial, el resultado suele ser negativo.
La mayor o menor efectividad del desempeño que logre el recién llegado dependerá del tipo de familia. Así, en aquellos grupos cerrados será mucho más difícil sacar provecho del nuevo integrante que en los que adhieren a una actitud abierta y son capaces de valorar cada aporte a la empresa.
La efectiva participación de los parientes políticos en el Consejo de Familia(2), da oportunidad de que se compartan proyectos y opiniones en un ámbito de intercambio creativo, evitando las posibles intervenciones indirectas.
Por otro lado, los parientes políticos pueden plantear posibilidades de innovación, ya que vienen de experiencias distintas, tanto en capacitación como en acciones prácticas.
En empresas abiertas, esto puede ser una inyección de energía. En las empresas que estén encerradas en su tradición, puede ser fuente de conflicto.
Personas extra-familia
Cuando ingresa un nuevo miembro de la familia a la empresa, se debe informar y preparar adecuadamente a los miembros extra familia que pertenezcan a la misma. Es importante que estos conozcan con claridad las funciones que ese nuevo integrante cumplirá y de quién dependerá jerárquicamente. También es importante que los empleados no vean a ese miembro como una amenaza a su continuidad laboral.
En ocasiones, y a pesar de todos los recaudos tomados, suelen aparecer resistencias en empleados antiguos ya que es probable que ellos se sientan los merecedores del puesto. Es necesario afrontar dichos sentimientos para proteger a la empresa y a las personas.
Es aconsejable insistir con los jóvenes respecto de la importancia del buen manejo de las relaciones con los empleados, sean pares o subalternos. No está de más recalcar que tienen mucho que aprender de ellos. Los empleados clave, con mucha antigüedad en la empresa, necesitan ser reconocidos y apreciados por aquellos que recién se incorporan a la misma.
Por último, todos deben tener en cuenta que, para un buen trabajo de equipo, es importante no hacer diferencias entre aquellos que pertenezcan a la familia y los que sean miembros extra familiares.
(1). El art. 21 de la ley 14.932 de Colonización define Unidad Económica Agrícola (U.E.A.) como “…el predio que por su superficie, calidad de la tierra, ubicación, mejoras y demás condiciones de explotación, racionalmente trabajado por una familia agraria que aporte la mayor parte del trabajo necesario, permita subvenir a sus necesidades y a una evolución favorable de la empresa.”
(2). El Consejo de Familia es un foro de reflexión y esclarecimiento, cuyo propósito es coordinar las distintas voces de la familia y establecer una línea de comunicación directa con la empresa. Es el máximo órgano de gobierno de las familias empresarias.